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? ? ? ? 在敬業(yè)集團(tuán)工作的十八年中,李銀周廠長(zhǎng)品德高尚、作風(fēng)優(yōu)良、無私奉獻(xiàn),為敬業(yè)事業(yè)鞠躬盡瘁、嘔心瀝血,攻克了無數(shù)難題,奉獻(xiàn)了畢生精力,做出了巨大貢獻(xiàn),是全體敬業(yè)人的表率和楷模。今天我們繼續(xù)刊載敬業(yè)典范李銀周—《“長(zhǎng)”在一線的李銀周》。

敬業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化理念中有這樣一條:走動(dòng)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和廣大工人、基層干部多溝通,工作才會(huì)有成效。李銀周就是踐行該理念的典范。守著公寓,都不?;厝?,李銀周簡(jiǎn)直就是“長(zhǎng)”在了一線。在一線,他發(fā)現(xiàn)問題解決問題;在一線,他搞出多項(xiàng)改革創(chuàng)新;在一線,他與員工關(guān)系更緊密。從現(xiàn)場(chǎng)到生產(chǎn)管理,從安全環(huán)保到設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn),他都細(xì)查、細(xì)看,任何管理死角都逃不過他的法眼。公示欄中每一張文件的張貼是否規(guī)范、學(xué)海爾室、辦公室窗戶是否干凈明亮、空調(diào)上是否有積灰等,每一處都親自去看、用手去摸。曾任化工廠一把手的焦國(guó)林副總,評(píng)價(jià)李銀周:“他工作不分白日黑夜,不分上下班時(shí)間,經(jīng)常夜間到車間巡視?!?/p>

2007年,南區(qū)白灰窯因建設(shè)時(shí)期早,質(zhì)量不好,且沒有除塵系統(tǒng),集團(tuán)決定在北區(qū)新建一座20萬噸白灰窯。一天,在車間檢查工作的李銀周發(fā)現(xiàn),二氧化碳回收系統(tǒng)中,回收廢氣的管道溫度竟然達(dá)到了100—110攝氏度。李銀周想,這樣的高溫?zé)崮芫瓦@樣白白浪費(fèi)了多可惜,怎么能利用起來呢?

通過多方查找資料,并對(duì)白灰窯生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行分析后,他還發(fā)現(xiàn)烘干煤粉用的熱風(fēng)爐,每天要消耗10噸多原煤,而且溫度不易控制,還有發(fā)生煤粉爆炸的安全隱患。他想,能不能把煙道的熱能利用起來,替代熱風(fēng)爐呢?按照設(shè)想,他帶領(lǐng)白灰窯的員工對(duì)煙道進(jìn)行改造,在回收二氧化碳的管道上接了一個(gè)支管,把帶有余熱的廢氣引到支管,對(duì)煤粉進(jìn)行烘干。改造完畢后,效果并不太好。煙氣溫度偏低,距離球磨機(jī)位置遠(yuǎn),磨煤速度慢,不能滿足白灰窯使用。

這么好的思路,怎么就不成功呢?李銀周不肯放棄,他覺得在理論上成立,就一定能成功。李銀周和大家仔細(xì)分析了整個(gè)過程,找到了失敗的原因。原來是冬季天氣冷,造成溫度大量散發(fā),沒能達(dá)到應(yīng)有的溫度。明白了原因,李銀周安排對(duì)設(shè)備進(jìn)行完善,自己則每天守在主控室調(diào)節(jié)煙氣量,修改磨機(jī)進(jìn)出口壓力、溫度及下煤量、磨機(jī)轉(zhuǎn)速,調(diào)試出最合適的運(yùn)行參數(shù),并再次做試驗(yàn),終于成功地對(duì)煤粉進(jìn)行了烘干。系統(tǒng)操作穩(wěn)定后,徹底停用了熱風(fēng)爐。此舉節(jié)省了每天10多噸的原煤,年創(chuàng)效500多萬,還減少了三名操作工,同時(shí),廢氣里的惰性氣體減少了煤粉自燃爆炸的機(jī)率,消除了安全隱患。李銀周一次小小的發(fā)現(xiàn),完成一個(gè)大大的創(chuàng)新,達(dá)到一舉三得的效果。

2008年10月,白灰窯原料供應(yīng)緊張,李銀周帶領(lǐng)韓風(fēng)慶、楊文軍前后幾次到剛接手的淶源選礦廠、井陘石子建材廠實(shí)地考察,探查影響產(chǎn)量和質(zhì)量的原因。經(jīng)過詳細(xì)了解,針對(duì)當(dāng)時(shí)的金融危機(jī),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化,改變了井陘石子建材廠的生產(chǎn)模式,并加強(qiáng)其內(nèi)部管理,制定了明確的石子質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)量要求,解決了白灰窯生產(chǎn)原料供應(yīng)問題,保證了全廠的生產(chǎn)穩(wěn)定,僅在接下來的12月份就多創(chuàng)效84萬元。

為使“干部必須深入第一線解決問題”的精神落到實(shí)處,李銀周制定了《焦酸廠干部深入一線解決問題的規(guī)定》,明確規(guī)定了干部下車間一線的時(shí)間,并要求以干部巡檢表簽字為準(zhǔn)。在制度制定后,李銀周以身作則,每周的干部到崗簽字無一缺漏,每周統(tǒng)計(jì)干部一線發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)及管理問題最多的都是李銀周。為促進(jìn)干部一線解決問題和發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)際效果,此后,李銀周又推行了生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、環(huán)保、安全周報(bào)管理模式,此模式一直延用到2019年燒結(jié)單元?jiǎng)潥w一煉鐵。

李銀周的深入一線,不是走過場(chǎng),搞形式,而是扎扎實(shí)實(shí)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。如剛接管一燒時(shí),南區(qū)燒結(jié)工序生產(chǎn)非常混亂,李銀周對(duì)此不是開會(huì),不是定制度,而是深入現(xiàn)場(chǎng)了解一手材料?!捌槭裁磁芷薄盎炝纤譃槭裁床环€(wěn)定”“燒結(jié)機(jī)的漏風(fēng)點(diǎn)到底在哪里,怎么根治”……所有的問題接地氣,所有的措施解決實(shí)際問題。李銀周一天如此、天天如此,不知不覺地影響了所有的干部員工,自然而然地形成了基礎(chǔ)管理系統(tǒng),全廠自上而下形成了一切問題從基礎(chǔ)著手,尋找形成問題的根源。有這樣以自己實(shí)際行動(dòng)和實(shí)踐感召干部員工的帶頭人,他管理的單位怎能不扭虧為盈、步步提高!

責(zé)任編輯/聰穎

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